Führungskräfte der Zukunft - New Work erfolgreich weiterentwickeln

MitarbeiterInnen und Führungskräfte erleben gerade den größten Umbruch in der Arbeitskultur seit Beginn der Industrialisierung. 
Was als „New Work“ oft nur akademisch diskutiert wurde, mutierte quasi über Nacht zum größten Soziallabor zu „neue Formen der Arbeit“. „Alles zu planen oder zu optimieren“, jeden „Tag von 9 to 5“ in einem sicheren und stabilen Umfeld in einem Büro klar umrissene Aufgaben abarbeiten, so sind viele Babyboomer groß geworden. 

All dies gehört der Vergangenheit an und wird so nicht mehr stattfinden, Homeoffice und Videotools waren erst der Anfang, die Grundlagen von Führung ändern sich gerade radikal.

Die Reaktionen auf diese Entwicklungen wanken zwischen Leugnung, Resignation, Widerstand, Starre oder Weiterentwicklung. Was doch verwundert, denn seit Charles Darwin wissen wir, dass soziale System oder schlichtweg unsere Spezies über lange Sicht nur überleben kann, wenn etwas ganz spezifisches stattfindet: Entwicklung! 

Wir können dies von Hochkulturen der Maya bis hin zu erfolgreichen Unternehmen wie Kodak verfolgen und lernen. Wenn Ignoranz sich mit Starrheit und Selbstgefälligkeit über einen langen Zeitraum in Zeiten externer Schocks symbiotisch vereinen und Weiterentwicklung verhindern, droht die Gefahr des Untergangs. Diese ist gerade in Zeiten unerwarteter Ereignisse besonders groß, genau an so einem Punkt stehen wir gerade historisch. 

Gute Führungskräfte müssen sich die Frage stellen, wie kann ich mein Team oder meine Mitarbeiter erfolgreich weiterentwickeln? 

Reichen bestehende Managementkurse oder Leadership Seminare aus oder braucht es etwas Neues? 

Was wäre dieses Neue?

Antifragilität als Schlüssel für Weiterentwicklung

Der Wirtschaftswissenschafter Nicolas Taleb war über 2 Jahrzehnte Börsentrader und hat seine Erfahrungen aus dem Optionshandel in seine „Black Swan Theorie“ eingearbeitet. Die Reaktionen von Wertpapieren auf externe Ereignisse scheinen dem ähnlich sein,  wie Gesellschaft, Organisationen oder überhaupt Menschen auf externe unerwartete Ereignisse reagieren. Im Grunde gibt es nach dieser Theorie drei grundsätzlich verschiedene Reaktionsmuster oder Zustände, wie wir auf externe unerwartete Ereignisse reagieren:  fragil, robust und antifragil

„Fragil“ ist ein Produkt, ein Mensch oder ein soziales System, wenn es bei großer Beanspruchung oder Belastung in Mitleidenschaft gezogen wird, durch Benutzung verschleißt oder sogar untergeht. Fragil hasst Unordnung, Unsicherheit oder Unvorhersehbarkeiten. Zum Beispiel mag eine Teetasse keine Erdbeben, da es mit ziemlicher Sicherheit daran zerbricht. 

Dagegen ist „Robust“ eine Eigenschaft, die durch externe Schocks oder Ereignisse unbeeinflusst bleibt. Zum Beispiel wird einem Felsen ein Erdbeben ziemlich egal sein, da es daran nicht zerbricht.  Wenn wir uns aber als Menschen oder soziale System weiterentwickeln wollen, sind beide Eigenschaften nicht brauchbar.  

Die entscheidende Fähigkeit für Entwicklung ist „Antifragilität“, die etwas anderes als „Robust“ oder „Fragil“ ist. Antifragil ist, was durch Belastungen, Beanspruchung oder Zufälle gestärkt oder verbessert wird. Antifragilität mag Zufälle  oder Fehler, da dadurch Entwicklung möglich wird.

Menschen oder soziale Systeme machen ebenso diese Erfahrung -  Schwierigkeiten oder Herausforderungen verstärken das Adrenalin, die Aufmerksamkeit und Konzentration wird gesteigert,  dadurch können wir besser werden, was zu besseren Ergebnissen als routinemäßige Erledigung führt.  In der sogenannten „Flowforschung“ wurde dies ebenso bei Sportlern, Musikern oder Ärzten untersucht – Spitzenleistung findet in der „Zone“ statt. Das ist jener Ort, wo die Tätigkeiten die eigenen Fähigkeiten ein wenig übersteigen und wir gefordert werden, nicht zu viel und nicht zu wenig. 

Überall können wir das gleiche Phänomen beobachten, wie zum Beispiel in der Natur: Muskel und Knochenbelastungen erhöhen die Stärke und Kräftigung von beiden. Was nicht einer gesunden Belastung ausgesetzt ist, schwächt sich dauerhaft. 

In der Persönlichkeitsentwicklung hat C.G. Jung den Begriff des „Wandeln und Werdens“ geprägt, menschliche Entwicklung verläuft nie gerade oder ist planbar, vor allem findet sie in schwierigen Situation statt.  wenn wir bereit sind zu lernen, zu reflektieren und uns auf einen Prozess einzulassen.  

“New Work als New Normal” 

Aktuellen Umfragen zufolge beginnen die Veränderungen in der Arbeitskultur erst und „back to normal“ wird es nicht geben. Es „wandelt und wird“  in Organisationen, so gaben bei einer Umfrage des IFO -Instituts (Umfrage bei 8000 Personalleitern) an, dass 64% der Unternehmen in Zukunft Besprechungen nur mehr online durchführen werden und alle führende deutschen Konzerne entwickeln gerade intensiv Konzepte, wie Mitarbeiter mehrere Tage von zu Hause aus arbeiten werden. Büros verlieren gerade massiv an Bedeutung und werden zu Begegnungsstätten, die Grundlage von Führung findet unter völlig anderen Parametern statt: 

Vertrauen ersetzt Kontrolle, Eigenverantwortung ersetzt Macht, Kollaboration ersetzt Silodenken!

Kollaboration und lernen von den anderen

 Als Gesellschaft oder soziale Systeme werden wir uns nur weiterentwickeln, wenn das „Ganze und seine Teile“ gesehen wird. Weiterbildungsseminare mit rein praktischer Wissensvermittlung greifen viel zu kurz, alles ist heute schon auf YouTube abrufbar.

Was aber nicht gegoogelt werden kann, sind Erfahrungsaustausch, Lernen von anderen in Form von lebendiger Kollaboration, wo die Magie des Teams entstehen kann. Personalführung wird in Zukunft genau diese Aufgabe haben, Räume des Lernen zu schaffen, um voneinander zu lernen. 

Fehler und Scheitern sollte in einem System so verteilt sein, dass diese klein und verteilt auftreten und wir ständig daraus lernen. Zum Beispiel sind Flugzeugunglücke schlimm und bringen Menschen um, doch auf lange Sicht haben sie das Fliegen sicherer gemacht, denn man hat daraus gelernt und wahrscheinlich viele Menschen gerettet. Genau darum geht es in den nächsten Jahren bei erfolgreicher Führung, Räume zu schaffen, wie wir von anderen lernen.

“Skin in the Game” – wie Führungskräfte Verantwortung übernehmen

Hammurabi war um 1750 v.Chr. König von Babylon, in einer Zeit kultureller und wirtschaftlicher Blüte. In 280 Paragraphen hielt er unter anderem die Gesetze seines Reiches und die Strafen für ihre Übertretung fest.  Häufig wird das Prinzip von „Auge um Auge, Zahn um Zahn“ zitiert, anders als heute immer wieder angenommen, handelt es sich dabei nicht um den Freibrief für blindwütige Rache. Im Gegenteil, das Kernprinzip ist Übernahme von Verantwortung und Klarheit, was heute in Führungsetagen mit Beliebigkeit und Verantwortungslosigkeit ersetzt wird. Beispiele wie Commerzialbank oder Wirecard gibt es aktuellerweise genug. Nicolas Taleb hat daher auch die Qualität von guten Entscheidungen in einem riskanten Umfeld untersucht und kam zu einem klaren Ergebnis: das sogenannte Skin in the Game Gesetz.  Es bedeutet, dass jemand nur dann als Führungskraft riskante Entscheidungen treffen darf, wenn er auch selber von den Auswirkungen der Entscheidungen betroffen ist. 

Wie jeder Koch sein Gericht essen sollte oder jeder Flugzeugtechniker das Flugzeug fliegen sollte, das er konstruiert, sollte dies auch in Organisationen und Führungsetagen der Fall sein. Zu entscheiden und nicht die Verantwortung zu tragen ist einfach und leider nicht viel zu oft Alltag, oft werden Führungskräften dafür auch noch Wertschätzung gegeben. 

Nach dieser „Skin in the Game“ Theorie sollten aber nur solche Führungskräfte die Wertschätzung bekommen, die auch das Risiko tragen, was heute noch viel zu selten beachtet wird.  Wie zum Beispiel bei angestellten Managern, die oft nicht die Verantwortung für ihre Entscheidungen übernehmen müssen. 

Building Bridges 

Zeiten bleiben ungewiss und unsicher, Arbeitskultur und  Grundlagen von Führung verändern sich gerade grundlegend und radikal. Was wir  im Bereich von New Work bis jetzt erlebt haben, ist erst ein „Kindergeburtstag“ zu dem, was noch alles auf uns zukommen wird. 

Führungskräfte der Zukunft müssen lernen mit Unsicherheiten, unerwarteten Schocks und Zufälle nicht leben zu lernen, sondern zu lernen, sich und Ihr Team weiterzuentwickeln.  

Entscheidend dafür ist Fähigkeit der „Antifragilität“ zu entwickeln, denn Befehlsausgabe oder Wissensvermittlung in Form von Seminaren oder andere Weiterbildungsangeboten reichen dafür schon lange nicht mehr. 

Der entscheidende Faktor dafür sind Kollaboration und Lernen von den anderen. 

Wie zum Beispiel, welche Fehler haben andere gemacht und wie kann ich diese vermeiden oder wie kann ich Prozesse optimieren oder neue Geschäftsmodelle entwickeln? 

Mit der richtigen Einstellung gemacht, ergibt 1 und 1 nicht 2 sondern einen exponentiellen Faktor von 10 oder 20, jeder der die Magie von Teams schon mal erlebt hat, weiß das. 

Erfolgreiche Führungskräfte der Zukunft stehen vor gewaltigen Herausforderungen – sie müssen in der Ungewissheit die Unsicherheit in Form von Forcasts managen, riskante Entscheidungen treffen und gleichzeitig Mitarbeiter führen. 

Alles gut zu machen ist schwer, das muss einfach einmal auch gesagt werden, aber es nicht unmöglich, es zu versuchen. Dazu braucht es ein paar Zutaten, wie zum Beispiel die Fähigkeit der Antifragilität zu entwickeln, bei sich und seinem Team, Verantwortung für Entscheidungen zu treffen und vor allem Kollaboration zu leben.

In der Art of Life bieten wir genau dies an, weil wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen, um antifragil, kollaborativ und erfolgreich die Zukunft zu gestalten. 

Literatur

Werner Sattlegger: “Die Kunst reifer Führung”

Nicolas Nassim Taleb – „Black Swan”

Veranstaltung:

“Art of Getting Unstuck”

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Autor: Werner Sattlegger
Founder & CEO Art of Life

Experte für digitale Entwicklungsprozesse- wo er europäische mittelständische Familien- und Industrie-unternehmen von der Komfort- in die Lernzone bringt. Leidenschaftlich gerne verbindet er Menschen und Unternehmen, liebt die Unsicherheit und das Unbekannte, vor allem bewegt ihn die Lust am Gestalten und an Entwicklung.