Grundlagen der Selbstorganisation und Kollaboration

Wie mit einem Brennglas hat die COVID-19 Krise gezeigt, wie verwundbar unsere Systeme geworden sind und wie ineffektiv viele Organisationen auf den Wandel reagieren.  Oft sind Strukturen noch starr und hierarchisch, aus einer Zeit wo vieles planbar und stabil war. „Command and Control“ ist heute in einer VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) Welt völlig unbrauchbar geworden. Viele Führungskräfte halten aber an diesem System fest, da es ihnen vermeintliche Macht, Wichtigkeit und Sicherheit verleiht. Aber die Wirtschaft ist unsicher und komplex geworden, sichere Pläne sind nicht mehr möglich. Die Kunst besteht darin, in Netzwerken, Disruptionen und Komplexitäten, die sich vor allem exponentiell entwickeln können, zu denken und handeln.  

Grundlagen der Veränderung

Organisationen reagieren darauf oft mit Geschäftigkeit und Innovationskino, organisieren Agilitätsprojekte wie Design Thinking oder führen Holokratie ein. Da dies aber völlig andere „Aggregatszustände“ von Organisationen sind, scheitern auch viele dieser Bemühungen – hier wollen wir die sozialen Grundlagen dazu näher beschreiben.

Was ist überhaupt Komplexität?

Von den aktuellen Herausforderungen ist es vor allem der Umgang mit  Komplexität (lateinisch complexum, von complecti „umschlingen“, „umfassen“,..), der Organisationen und Führungskräfte vor große Herausforderungen stellt. Komplexität bezeichnet das Verhalten eines Systems oder Modells, dessen Teile auf unterschiedlichste Weise miteinander verbunden sind und interagieren können.

Komplexität bedeutet daher nicht Chaos oder Kompliziertheit, was durch Vereinfachung oder Ordnung wieder herstellbar wäre.

Komplexität bedeutet die Wechselwirkung von vielen unterschiedlichen Variablen, die sich gegenseitig beeinflussen.

Wie sollten wir aber nun mit dieser Komplexität umgehen?

Bereits in den 50er Jahren hat  William Ross Ashby das Gesetz von der erforderlichen Varietät (Law of Requisite Variety) formuliert, um mit Komplexität umzugehen. Es besagt, dass nur Varietät (Komplexität) eine Varietät absorbieren kann. 

Damit hat eine Organisation – vereinfacht gesagt – zwei mögliche Strategien mit steigender Komplexität umzugehen:

1. Die Komplexität der Umwelt zu reduzieren

Beispiele: Ein europäisches Produktionsunternehmen ignoriert die zunehmende globale Konkurrenz. Ein Unternehmen vereinheitlicht und reduziert zusätzliche Kundenwünsche auf wenige Varianten. 

 2. Die eigene Komplexität zu erhöhen

Ein Unternehmen betreibt Nutzeranalysen um das Kundenproblem genauer zu verstehen. Eine Organisation nutzt die Potenziale des Internets für die Kommunikation mit potenziellen Kunden.  

Kybernetische Systeme

Neben Ashby haben sich nach dem 2. Weltkrieg Soziologen, Physiker oder Psychologen intensiv mit lebensfähigen und komplexen Systemen auseinandergesetzt. Wie zum Beispiel der US Mathematiker Norbert Wiener, der nicht nur identische Muster und Wirkweisen in allen lebenden, mechanischen und sozialen Systemen identifiziert hat, sondern auch mathematisch berechnen kann. 

Die bedeutendste Erscheinung dabei ist die zirkulare und kausale Kreisförmigkeit von Abläufen, was auch die Geburtsstunde der "Kybernetik" war. 

Das Wort kommt vom griechischen Wortstamm "kybernetes", was im engeren Sinn soviel wie Steuermann bedeutet.  Genau darum geht es in der Kybernetik, dessen Kern die Regelungen und Steuerungen von Systemen ist. Damit wurde die Kybernetik bald die Grundlage für die Forschung von Organisationen und Managementsystemen.

Eine der wichtigsten Elemente innerhalb der Kybernetik ist die sogenannte Rekursivität. Ein zirkulärer Ablauf wird am Ende eines Prozesses wieder auf seinen Anfang zurückgeführt. Sind Prozesse eines Systems ineinander geschlossen, entstehen Netzwerke, die typisch sind für kybernetische Modelle. 

Beispiel:
In erfolgreichen Organisationen (z.B. im Silicon Valley) werden Produkte und Dienstleistungen nicht deshalb entwickelt und angeboten, weil ein kleines Produktteam oder Geschäftsführer Marktanteile gewinnen und Umsatz steigern will.

Der Kunde steht radikal im Mittelpunkt, nicht wie in Europa in Form eines schnöden Leitbildes. Sondern ganz praktisch mit der Frage, wie können wir konkrete Probleme von möglichst vielen Menschen lösen? „Building great products“ funktioniert im ständigen Austausch mit dem Kunden, in Form von sogenannter „Co-Creation“. Ständiges Feedback wird in einem iterativen Prozess ständig in die Produktentwicklung eingebaut, damit ein „kybernetischer Kreislauf“ geschlossen.

Prinzip der Selbstorganisation 

Wenn  hierarchische Strukturen aufbrechen, dann führt dies zu Selbstorganisation. 

Dieses Phänomen wurde schon in 60er Jahren  z.B. von Heinz von Foerster untersucht. So wies er in seiner Arbeit Order from Noise ("Unordnung durch Rauschen") 1960 erstmals darauf hin, dass aus Unordnung unter gewissen Bedingungen von selbst Ordnung entstehen kann. Er zeigte eine typische sich selbstorganisierende Musterbildung in natürlichen Systemen auf. Der Zugang der Selbstorganisation wurde vor allem auch von den chilenischen Forschern Varela und Manturano untersucht, die das Modell von „autopoietische Systemen“ entwickelt haben.

Autopoietische Systeme sind rekursiv organisiert, das heißt, das Produkt des funktionalen Zusammenwirkens ihrer Bestandteile ist genau jene Organisation, die die Bestandteile produziert. Dies wurde dann von Niklas Luhmann nicht nur weitergeführt sondern auch beschrieben, was "lebensfähige Systeme" sind - sie nehmen Informationen aus der Umgebung auf, können sich anpassen und bewahren gleichzeitig ihre Identität, vor allem haben sie die Fähigkeit sich  weiterentwickeln.
Der britische Professor Stafford Beer hat dazu in den 50er Jahren das sog. VSM – Viable Model System – entwickelt.  Es  beschreibt exakt die Funktionsweise lebensfähiger Systeme, ihre Aufgaben und Instrumente. Es verbindet alle Ressourcen, Handlungen, Informationen, Verarbeitungsprozesse, Ergebnisse innerhalb einer Organisation. 

Selbstorganisation und Selbsterhaltung sind nicht nur die Grundlagen von lebendigen, sondern vor allem von sozialen Systemen wie Organisationen. 

Grundlagen für den Erfolg von morgen sind Kollaboration, Selbstbestimmung und vertikale Vernetzung

Wollen Organisationen in Zukunft erfolgreich sein, dann müssen sie diese Grundlagen anwenden. Einerseits ihr Managementsystem und Organisationsstruktur in rekursiven Kreisläufen aufbauen, die getragen sind von kleinen, flachen Strukturen wie Teams, wechselnden Rollen, wo Produkte gemeinsam mit dem Kunden entwickelt werden. Kulturelle Basis dafür sind Kollaboration, Selbstbestimmung und vertikale Vernetzung.

Wenn funktionale Macht und Anordnungen keine Kraft mehr haben, dann zählt vor allem Eigenverantwortung. Das ist ein großes Wort, oft auch in der Pandemie verwendet, aber für viele schwer zu leben. Es bedeutet ein anderes Dasein in der Welt, nicht auf Regeln oder Vorgaben zu warten, sondern Eigeninitiative, Verantwortung oder intrinsisches Engagement zu zeigen. Von vielen Führungskräften höre ich, dass dies bei so vielen Mitarbeitern fehlt – woher sollte es auch kommen, wenn wir es in unserem Bildungssystem nicht mitbekommen?

Wenn wir also von Agilität oder Design Thinking reden, müssen wir nicht nur die sozialdynamischen Grundlagen verstehen, sondern vor allem eines wissen: wir sind als Menschen von Grund auf darauf ausgerichtet, selbstorganisierende Systeme zu erschaffen, wir haben dies aber in den seltensten Fällen gelernt und haben daher Angst. Das zeigt sich in Widerständen, an denen so viele Veränderungsprozesse scheitern. Alles beginnt bei den Menschen, dessen Beziehungen in sozialen Systemen und dessen Weiterentwicklung. 

Es dringend an der Zeit diese Fähigkeit zu entwickeln, wollen Organisationen und Unternehmen im digitalen Wandel überlebensfähig bleiben. 

Literaturtipps

Norbert Wiener: „Kybernetik“ 

Stafford Beer: „Kybernetik und Management“ 

Niklas Luhmann: “Soziale Systeme“

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Autor: Werner Sattlegger
Founder & CEO Art of Life

Experte für digitale Entwicklungsprozesse- wo er europäische mittelständische Familien- und Industrie-unternehmen von der Komfort- in die Lernzone bringt. Leidenschaftlich gerne verbindet er Menschen und Unternehmen, liebt die Unsicherheit und das Unbekannte, vor allem bewegt ihn die Lust am Gestalten und an Entwicklung.