Wirtschaft und Gesellschaft erleben nicht nur seit der globalen Pandemie fundamentale Umbrüche. „Zero Gravity World“ ist ein Begriff  des amerikanischen Politikwissenschaftlers Ian Bremmer, der beschreibt, wie bestehende Strukturen auseinander driften, wo Marktteilnehmer die Plätze neu definieren müssen und dies vor allem schnell. 

Davon betroffen ist vor allem die europäische mittelständische Industrie, etablierte Ingienieurskunst war lange der Erfolgsgarant, aber Entwicklungszahlen zeigen was passieren kann, wenn man ignorant in der Komfortzone verharrt. 

Eine Statistik des American Enterprise Institute zeigt, dass nur noch 60 Unternehmen der Fortune 500 (Liste der erfolgreichsten Unternehmen) aus dem Jahr 1955 noch im Jahr 2019 existierten! Eine Erklärung für die große Fluktuation von Unternehmen liefert die Disruptionstheorie vom kürzlich verstorbenen Ökonomen Clayton M. Christensen (Harvard Business School): Disruptive Innovationen bedrohen bestehende Geschäftsmodelle in ihrer Existenz, in eigentlich allen Bereichen wie Logistik, Handel, Produktion, Finanzdienstleistung oder Mobilität. 

In diesem Beitrag geht es vor allem um die disruptive Energie von Plattformökonomien und deren Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. 

Was sind Plattformen?

Plattformen bringen mit Hilfe von digitaler Technologie zwei oder mehr Marktteilnehmer (Anbieter und Kunden) auf intelligente Weise zusammen, vereinfachen deren Interaktion, perfektionieren Angebot und Nachfrage. Sie machen das, was eigentlich Wirtschaft ist: die intelligente Verteilung von Ressourcen, mit sehr geringen Ineffizienzen, hoher Personalisierung und damit großer Treffsicherheit.  

Plattformen schieben sich quasi zwischen den Anbieter und Käufer in Form eines digitalen Marktplatzes. Die Plattform hat die Daten, bestimmt damit die Spielregeln wie Preis und durch die Netzwerkeffekte gibt bald eine Monopolstellung. Wie beim Coroanvirus verläuft die Verbreitung auch exponentiell,  andere Marktteilnehmer werden hinausgedrängt und Branchen disruptiert. Plattformen erwirtschaften hohe Margen vor allem durch die Tatsache, dass Plattformen keine eigenen kapitalintensiven Ressourcen in Form von Eigentum benötigen, wie zum  Beispiel:

• Die weltgrößte Hotelkette besitzt keine Immobilien (Airbnb)

• Das weltgrößte Taxiunternehmen besitzt keine Taxis (Uber)

• Der wertvollste Einzelhändler der Welt hat kein Inventar (Alibaba)

• Die weltgrößte Streaming-Plattform besitzt kein Kino (Netflix)

Die Plattformen sind jedoch bislang überwiegend im B2C-Bereich aktiv, daher stehen wir im B2B Bereich noch am Anfang, was auch folgende Umfrage vom Unternehmerverband bitcom bestätigt: im Durchschnitt setzt nur jedes vierte Unternehmen (24 Prozent) eine Plattform als Vertriebskanal ein. Nur  13 Prozent der Betriebe planen den Einsatz solcher Plattformen in den nächsten drei Jahren.

Wie der Aufbau einer Plattform in einer traditionellen Industrie gelingen kann, zeigt das Stahlunternehmen Klöckner

Klöckner ist mit über 10.000 Mitarbeiter einer der führenden Stahlhersteller in Europa und im Familienbesitz. Der Eigentümer Gisbert Rühl hat durch zahlreiche Aufenthalte im Silicon Valley erkannt, dass auch sein 100 Jahre altes und stabiles Geschäftsmodell von einer Disruption betroffen ist. In einem Berliner Hub hat er ein Start Up  gegründet, um eine digitale Plattform aufzubauen. Kunden können heute technische Zeichnungen hochladen, Klöckner fertigt die Teile einschließlich Prüfverfahren, Oberflächenbehandlung und Dokumentation. Per Sendungsverfolgung kann der Kunde jederzeit den Status überprüfen. 

Klöckner geht noch einen Schritt weiter und möchte der „Amazon des Stahlhandels“ werden. XOM heißt ein weiteres Klöckner Unternehmen, wo auf einer unabhängigen Preisvergleichs-Plattform Commodity Stahl verkauft wird, Anbiete und Kunden auf intelligente KI basierte Form zusammengebracht werden. 

Ein weiteres Beispiel eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens in Österreich

Früher hat ein Mitarbeiter über 30 Jahre an einer Werkzeugmaschine (Fräsmaschine, Schleifmaschine etc.) gearbeitet und wusste genau, wie er sie einstellen musste, wenn er ein bestimmtes Bauteil bearbeitete.

Der Fokus des Unternehmens liegt nun auf der Automatisierung von Werkzeugmaschinen mithilfe einer intelligenten Plattform. Durch integrierte, KI-basierte Modelle wird Expertenwissen formalisiert und für die automatische Kalibration, Konfiguration und Überwachung von Maschinen und Fertigungsprozessen benutzt. 

Massiver Kulturwandel durch Plattformökonomie

In der klassischen Industrielogik, auch Pipeline Prinzip genannt, herrschten vor allem Planung und Kontrolle vor. Der Innovationsprozess findet nur im Unternehmen statt, mit dem Fokus ein Produkteffizienz und Kundennutzen. Daher wurden die Organisationen starr und unbeweglich gebaut, mit wenig Neugier für Neues. Daher ist heute die Offenheit für solche Plattformen auf Seiten der Industriebetriebe noch sehr gering.

 Wie gering, zeigt sich auch in den Ergebnissen der jüngsten Umfrage der Staufen AG:

Nicht einmal jedes fünfte Unter­nehmen hält es für wichtig, digitale Dienstleistungen auf Plattformen zu platzieren. Von den gerade einmal 46 Pro­zent der Unternehmen, die überhaupt mit dem Begriff Plattformökonomie etwas anfangen können, hält jedes dritte Unternehmen Plattformen für sein Geschäftsfeld nicht für relevant. 

Was ändert sich konkret in einer Plattformökonomie?

• Von der Ressourcenkontrolle zur Orchestrierung

Die klassische Industriestrategie sieht vor, die Kontrolle über knappe Ressourcen und schwer kopierbares Kapital zu erlangen. 

Plattformen stüt­zen aber im Gegenteil ihren Wettbewerbsvorteil nicht auf ein Produkt, die sie ihren Kunden verkaufen, sondern auf Produkte, die die Plattformnutzer auf der Plattform anbieten – seien es Mitfahrgelegenheiten, Übernachtungsmöglichkeiten oder überschüssige Produktionskapazitäten. Daher geht es vor allem um Vernetzung, Komplexitätssteuerung und Datenverarbeitung, genau das Gegenteil von Kontrolle und Planung. 

• Von interner Optimierung zu externer Vernetzung 

Unternehmen, deren Geschäftsmodell auf dem Pipeline-Prinzip beruht, organisieren ihr internes Kapital so, dass Effizienz und Output maximiert werden. Dazu im Gegenteil erzielen Plattformen Wertschöpfung indem sie die Vernetzung und Interaktion von Nutzern und Anbietern auf der Platt­form maximieren. Der Fokus verlagert sich von der ver­tikalen Kontrolle der Wertschöpfungsketten hin zur horizontalen Orchestrierung des Innovationsökosystems. 

• Von der Kundenmaximierung zu innovativen Ökosystemen 

Pipelinebasierte Geschäftsmodelle wollen Kundennutzen maximieren. Im Kontrast dazu sind Plattfor­men darauf ausgelegt florierende Ökosysteme zu erschaffen. Das Ziel ist die frühzeitige Einbindung aller Plattformakteure – auch der Kunden/Nutzer – in zirkuläre, iterative und feedbackgetriebene Entwicklungsprozesse. 

Entweder man bleibt im Spiel oder man ist draußen. Noch besser wäre das Spiel selber zu gestalten, eine eigene Plattform zu entwickeln. Wenn Sie ein Geschäft mit vielen Daten haben, sollten Sie bald damit anfangen, auch wenn sie in einem traditionellem Branche sind, nun wäre der richtige Zeitpunkt.

Am besten bei unserer nächsten Silicon Valley Learning Journey wo wir dies genau mit anderen Unternehmen gemeinsam entwickeln.

Autor: Werner Sattlegger (CEO & Founder Art of Life)

Experte für digitale Entwicklungsprozesse, wo er europäische mittelständische Familien- und Industrie-unternehmen von der Komfort- in die Lernzone bringt. Leidenschaftlich gerne verbindet er Menschen und Unternehmen, liebt die Unsicherheit und das Unbekannte, vor allem bewegt ihn die Lust am Gestalten und an Entwicklung.