“Rational thoughts never drive people's creativity the way emotions do”
(N. Tyson)

Komplexität, Unsicherheit und Ambiguität haben in den letzten Jahren stetig zugenommen, Organisationen müssen heute  flexibler und adaptionsfähiger werden, wollen Sie in Zukunft überleben.
Aus diesem Grund hat Google vor ein paar Jahren das Forschungsprojekt „Aristoteles“ ins Leben gerufen, um zu untersuchen, unter welchen Bedingungen temporäre Teams erfolgreich sind. 

Das erstaunliche Ergebnis dabei: es geht nicht darum „Wer“ im Team ist, sondern „Wie“ die Menschen im Team miteinander umgehen.  5 Punkte wurden gefunden und als der zentralste Punkt die Eigenschaft der „psychology safety“ – „psychologischen Sicherheit”.  

Das mit gutem Grund: viele weitere Forschungsarbeiten haben gezeigt, das Teams und innovative Start Ups, die „Psychologische Sicherheit“ leben engagierter und innovativer sind (Baer & Frese, 2003; Kark & Carmeli, 2009). 

Noch etwas anderes haben die Studien über die psychologischen Studien gezeigt, mit schlechten Nachrichten für alle VielrednerInnen und SelbstdarstellerInnen:

Google stellte fest, dass Hochleistungsteams noch durch zwei ausgeprägte Verhaltensweisen auffielen, im Gegensatz zu normal erfolgreichen Teams:

Erstens wechselten sich Mitglieder während der Kommunikation miteinander ab, wobei die  Anteile in der Gesprächsführung über alle Mitglieder gleichmäßig verteilt war.

Die zweite Komponente dieser effektiven Teams bestand darin, dass sie eine hohe soziale Sensibilität hinsichtlich dem gegenseitigen Erkennen ihrer jeweiligen Gefühle aufwiesen. Diese Teams konnten erkennen, wenn ein Teammitglied sich ausgeschlossen fühlte oder verärgert war. 
 

Was ist psychologische Sicherheit 

Psychologische Sicherheit ist die Fähigkeit eine Kultur in Teams zu ermöglichen, wo MitarbeiterInnen sich „emotional aufgehoben fühlen“ und damit den Mut haben, sich offen mitzuteilen, was sie z.B. über ein Projekt denken, ohne Konsequenzen fürchten zu müssen. Der wichtigste Treibstoff dafür sind Vertrauen, Glaubwürdigkeit und die Fähigkeit der Führungskräfte, qualitätsvolle Beziehungen aufzubauen. 

Die bekanntesten Forschungsarbeiten darüber stammen von der Harvard Professorin Amy Edmondson mit den empirisch nachgewiesenen Ergebnissen, dass motivierte Teammitglieder aus Furcht vor negativen Beurteilungen häufig schweigen, auch wenn sie erkannt haben, wie das System positiv verändert werden könnte. 

Im Gegensatz zu stabilen Teams in Form von Abteilungen etc. geht es hier um temporäre Teams, die oft ad hoc zusammenkommen, aus unterschiedlichen Kulturen und interdisziplinären Hintergründen. Genau diese Form der Zusammenarbeit nimmt immer mehr zu, von Prof. Edmondson wird diese Fähigkeit „Teaming“ genannt. 

Was ist „Teaming“?

Diese flexible Teamarbeit (im Gegensatz zu stabilen Teams) ist in vielen Branchen auf dem Vormarsch, weil die Arbeit - sei es Patientenversorgung, Produktentwicklung, Softwareentwicklung oder strategische Entscheidungsfindung – zunehmende Komplexität aufweist, die rasch bewältigt werden muss. Die Zeit zwischen dem Auftreten eines Problems und seiner Lösung wird in der sogenannten “Gigeconomy” immer kürzer. Dafür braucht es Neugier, Leidenschaft und Enthusiasmus. Diese Elemente sind für eine Teamkultur der fruchtbare Boden, wollen Menschen in Teams nicht nur erfolgreich sein, sondern auch noch Freude empfinden. 

Wie können Führungskräfte „psychologische Sicherheit“ ermöglichen?

Am besten lassen wir einen Teamleiter von Google, Matt Sakaguchi, zu Wort kommen, der nicht nur an dem Projekt „Aristoteles“ teilgenommen hat, sondern auch seine Erfahrungen der Öffentlichkeit im Rahmen eines Interview mit „Fastcompany“ geteilt hat. 

Sie wollten an dem Projekt „Aristoteles“ teilnehmen, weil eines Ihrer Teams zur Qualitätssicherung nicht so gut lief?
Mein Team hielt das erst für Zeitverschwendung, aber die Ergebnisse haben mich umgehauen. Ich dachte nämlich, eine meiner größten Stärken sei, dass ich sehr gut organisiere und klare Ziele habe. Aber das Team bemängelte am meisten den Mangel an Klarheit in meiner Führungsaufgabe.  Als ich die Ergebnisse sah, habe ich mein Team vom Campus genommen und einen Raum in einem verlassenen Museum gemietet. Ich wollte einige dieser Hürden einreissen und habe jeden gebeten, einen persönlichen Lebenspfad zu zeichnen. Ich machte den Anfang.

Was haben Sie erzählt?
Dass ich seit 2001 unheilbar an Krebs erkrankt bin. Es ist ein langsam wachsender Krebs, aber es gibt Zeiten, in denen ich ziemlich schwere Schmerzen habe, und ich werde keine 100 werden. Ich wollte meinen Mitarbeitern auch sagen: Ich bin hundertprozentig davon überzeugt, dass ihr alle das machen sollt, was euch Freude bereitet, solange ihr gesund seid. Arbeit ist wichtig, aber das Leben ist viel wichtiger.

Ihr Team hatte keine Ahnung von Ihrer Krankheit?
Die waren fassungslos. Anschließend erzählte jeder etwas von sich. Eine Mitarbeiterin erzählte, sie sei eine Weile magersüchtig gewesen; ein anderer steckte gerade in einer sehr schwierigen Scheidung. Andere teilten nicht ganz so persönliche Dinge, aber sowas wie: »Hey, ich weiß, dass ich manchmal sehr knapp und direkt rüberkomme, aber nehmt das bitte nicht persönlich. Wenn man das einmal gemacht hat, sieht man den anderen mit anderen Augen, weil man eine andere Perspektive hat. 

Aber man muss doch nicht beste Freunde sein, um gut zusammen zu arbeiten, oder?
Nein, ob Menschen sich privat außerhalb der Arbeit treffen, hat überhaupt keinen Einfluss auf die Qualität der Arbeit. Aber wichtig ist, dass man sich auf einer grundlegenden menschlichen Ebene begegnet.. Man lernt und wächst nicht. Das kann man vielleicht kurzfristig machen, aber langfristig braucht man eine Atmosphäre, in der Leute sich sicher fühlen und sie selbst sein können.

Psychologische Sicherheit kann nicht als Methode oder Konzept eingesetzt werden, sondern sich nur in lebendigen und offenen Beziehungen entfalten. Dafür muss die Führungskraft bereit sein, sich zu öffnen und sich als Mensch zu zeigen. 

Teams sind aber keine Therapiegruppen und Führungskräfte keine Therapeuten. Aber gerade dort wo temporär, kreative und kollaborative Zusammenarbeit gefordert ist, braucht es menschliche Begegnungen, die getragen sind von Offenheit und Vertrauen. 

Das sind schlechte Nachrichten für narzisstische Ego- oder psychopathische Machtspiele wie Manipulationen, denn diese haben in Zukunft keinen Raum mehr. 

Das bedeutet auf keinen Fall Sozialromantik oder „Wir haben uns alle lieb Syndrom“ in Form von Konfliktfreiheit, im Gegenteil – Widerspruch ist willkommen, dadurch wird Vielfalt und damit Wachstum möglich. 

Otto Scharmer hat den Begriff „Circle of 7“ geprägt, David Bohm „schöpferischerDialoge“ oder David Irvin Yalom „Die Kraft der Gruppe“, im Grunde geht es immer um das Phänomen, dass Gruppen Menschen stärken und fördern können. 

Wie kann ich es als Führungskraft umsetzen ?

Klärung der inneren Haltung

Will ich nur eine „Technik“ einsetzen, um produktiver, effektiver und erfolgreicher zu werden, dient es damit nur als Mittel zum Zweck? Wenn Sie bei der Erforschung Ihrer inneren Motivationslage dies erkennen, dann sollten Sie damit nicht beginnen. Menschen merken schnell, wann Dinge aufgesetzt oder künstlich sind, in der Psychotherapie wird es „Ersatzkontakt“ genannt.

Geschützter Raum

Wenn Sie psychologische Sicherheit fördern und Vertrauen im Team stärken wollen, dann sollten Sie sich dafür Zeit nehmen und einen geschützten Raum organisieren. Räume beeinflussen Menschen, egal ob wir wollen oder nicht, daher ist es nicht egal wann und wo Sie solche Gesprächsrunden mit Ihren Mitarbeitern durchführen. 

Bei sich selber beginnen

Gruppen haben die Tendenz begonnene Verhaltensweisen zu verstärken. Kommt  jemand in einem Team mal öfter zu spät, dann beginnen auch die anderen Teammitglieder zu spät zu kommen. Wenn Sie als Führungskraft beginnen über sich selber zu sprechen, dann werden auch die Anderen folgen.

Zuhören und nicht bewerten

Als Führungskraft haben Sie die Aufgabe in solchen Runden weder zu bewerten noch zu analysieren, sondern einfach zuzuhören in Form von emotionaler Präsenz. Sie als Führungskraft geben den anderen Raum und würdigen diese durch Ihre uneingeschränkte Aufmerksamkeit.  

Meine Erfahrung und auch alle diese Untersuchungen zeigen, dass wir heute Führungskräfte mit einem hohen Reifegrad benötigen, die qualitätsvolle Beziehungen aufzubauen können, sich selber zurücknehmen und das Ganze fördern.

Vor allem sollten wir bei der Ausbildung von Führungskräften darauf Wert legen, die Curricula von MBA’s und Leadershiprogrammen zu entrümpeln: weg von der Selbstoptimierung und Strategievertiefung, hin zur Beziehungsfähigkeit und Emotionalität. 

Das ist was die Welt von Heute in Führungspositionen dringend benötigt, warten wir damit nicht zu lange.

Autor: Werner Sattlegger, CEO und Founder der Art of Life

Literaturliste

Werner Sattlegger: “Die Kunst reifer Führung”

Amy Edmondson: „Die angstfreie Organisation: Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen“

Amy Edmondson: “Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy”

Experte für digitale Entwicklungsprozesse- wo er europäische mittelständische Familien- und Industrie-unternehmen von der Komfort- in die Lernzone bringt. Leidenschaftlich gerne verbindet er Menschen und Unternehmen, liebt die Unsicherheit und das Unbekannte, vor allem bewegt ihn die Lust am Gestalten und an Entwicklung.