Agile Methoden und Vermittlung von Patentrezepten mit Buzzwords als Symptombekämpfung machen sich breit. in Zeiten der Digitalisierung ist aber nicht Geschäftigkeit gefragt, sondern echtes Lernen gelebt von reifen Persönlichkeiten.

Wie kann Lernen in Organisationen möglich werden?

Führungskräfte müssen wieder lernen, ihre Organisationen als Ganzheit nicht nur zu begreifen, sondern auch zu steuern. Weg von Symptombekämpfung, hin zu den wahren Ursachen wie zugrundeliegenden Strukturen, mentalen Modellen oder fehlender, gemeinsamen Ausrichtung.

Was heute das Lernen in Organisationen verhindert

• Silodenken in Form von „Ich-bin-meine-Position“ Syndrom

  Mitarbeiter in Organisationen fokussieren sich oft nicht auf “das Ganze”, sondern nur auf einen kleinen Teil davon, auf die eigenen Aufgaben. Es wird nicht der individuelle Beitrag am Organisationsziel gelebt und kommuniziert, daher fehlt es an gemeinsamer Ausrichtung mit enormen Ineffizienzen.

• „Die Anderen“ Syndrom

  Wenn Menschen sich nur auf ihre eigenen Aufgaben fokussieren, werden sehr leicht “Sündenböcke” gesucht und “die Anderen” zur Verantwortung gesucht. Andere Personen, Abteilungen oder Firmen (z.B. Konkurrenz) werden als Ursache der Probleme gesehen, der eigene Beitrag am Ganzen weder gesehen noch erkannt. Kein Handlungsspielraum scheint vorhanden, viele Menschen glauben ohnmächtig in der Falle zu sitzen - “ich kann ja eh nichts tun”!

• “Gekochte Frosch Syndrom“

  Ein Frosch, der in einer Pfanne sitzt, in der Wasser langsam heißer wird, stirbt, sobald das Wasser kocht, da er die kleinen Änderungen der Temperatur nicht wahrnehmen kann. Es ist in einer Organisation ebenso existentiell wichtig, kleine Veränderungen nicht nur wahrzunehmen, sondern anzusprechen und zu handeln.

• „Mythos des Managementteam“

  In einer starren Organisation, wo Lernen nicht integriert ist, wird Eigenverantwortung an das Managementteam delegiert. MitarbeiterInnen fühlen sich nicht verantwortlich für die kontinuierliche Verbesserung und das Lösen von Problemen.

Wie Lernen in Organisationen möglich wird

• Die Lösungen von gestern sind die Probleme von morgen

  Nicht kurzfristige “Treffer” suchen, die vielleicht populär oder trendig sind, sondern die leisen, oft unbemerkten Hebel im System suchen. Die zugrunde liegenden Muster oder mentalen Modelle erkennen, ansprechen und mit diesen arbeiten. Sich Zeit lassen, Entwicklung hat seinen eigene Dynamik.

• Entwicklung einer gemeinsamen Vision

  Nicht mit Powerpoint Folie in Hochglanz, sondern in Form eines gelebten, lebendigen, ganzheitlichen Bildes, das gemeinsam erarbeitet wird und Klarheit gibt, wohin die Reise der Organisation geht, vor allem warum sie dorthin geht.

• Das Verhalten verbessert sich, bevor es sich verschlechtert

  Wenn Maßnahmen oder Lösungen nur oberflächlichen Charakter haben, dann gibt es vor der Verschlechterung eine kurze Verbesserung. Kurzfristige Erfolge verleiten zur Wiederholung, da aber nur Symptome geheilt werden, tritt irgendwann Verschlechterung ein.

• Der bequemste Ausweg führt meist zurück hinein

  Oft wird lieber auf vertraute Lösungen gebaut, die man kennt und nicht weh tun, die aber nichts bringen. Analog bauen wir oft auf Erfahrungen und suchen bequeme Lösungen, vermeiden damit Wachstum und Entwicklung, die ausnahmslos außerhalb der Komfortzone stattfinden. Nur in Lernzone finden Erfahrungen statt, die manchmal weh tun und ungemütlich sein können.

• Schneller ist langsamer

  Jedes natürliche, organische System und jeder Mensch hat eine optimale Wachstumsgeschwindigkeit, welche oft nicht dem schnellstmöglichem Wachstum entsprechen. Zu schnelles Wachstum verursacht oft eine Gegenbewegung in Richtung Stillstand. “Do not push the river, the river flows from itself” (Fritz Perls)

• Ursache und Wirkung liegen oft zeitlich weit auseinander

  Daher haben oft kurzfristige Maßnahmen auch nur eine geringe Wirkung, wenn man nicht das große Ganze sieht. Zuerst muss die Saat gesetzt werden, am richtigen Platz mit den richtigen Rahmenbedingungen, dann findet Wachstum ganz natürlich zu seiner eigenen Zeit statt.

• Kleine Veränderungen können eine Riesenwirkung haben

  Wenn man auf Strukturen achtet und nicht auf Ereignisse, kann man auf Kausalitäten achten und tiefere Strukturen erkennen, dann kann man mit kleinen Hebeln große Wirkungen in Systemen erzielen. Solche „Hebel“ erscheinen einem meist fernliegend, weil sie nicht räumlich und zeitlich zusammenliegen.

• “STAO - So Tun Als Ob” Geschäftigkeit

  Nicht HR Abteilungen oder externe Berater können eine lernende Organisation ermöglichen, sondern nur eine integrierte, gelebte Unternehmenskultur. Workshops und Weiterbildungsmaßnahmen verpuffen und kosten enorm viel Geld, Lernen muss als kontinuierlicher, integrierter Prozess verstanden werden.

Organisationen werden in den nächsten Jahren nur dann erfolgreich bleiben, wenn sie den Rahmen für kontinuierliches Lernen schaffen.

In den Art of Life Masterclasses und Learning Journeys arbeiten Führungskräfte und MitarbeiterInnen intensiv und mit Forschergeist mit neuen Lernformen, um Lernen in Organisationen zu ermöglichen.

Autor: Mag. Werner Sattlegger, Founder und CEO Art of Life