• Wie gehen wir mit Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz in Unternehmen um und können Brücken zwischen Bedrohungen und Chancen bauen? Wie gehen wir mit den damit Widerständen um?

• Wie können wir in Unternehmen eine Unternehmenskultur entwickeln, die Potentialentfaltung möglich macht und in Möglichkeiten lebt?

• Wie kann ich die Möglichkeiten Künstlicher Intelligenz für mein Unternehmen nutzen? Wie kann ich meine Wettbewerbsfähigkeit mit neuen KI basierten Geschäftsmodellen sicherstellen=

Das sind die wichtigsten Fragen, die bei unseren Executive Learning Journeys ins Silicon Valley neben den technologischen Fragestellungen auftauchen, vor allem derzeit angesichts der Entwicklungen in ChatGPT vielE Führungskräfte. Was Sie als Führungskraft tun könnten, darum geht in diesem Beitrag.

Ich bin davon überzeugt, dass zukünftiger Erfolg nur dann möglich wird, wenn wir den Menschen, Potentiale und Beziehungen in den Mittelpunkt stellen. Wenn wir einen Mindset und eine Kultur fördern, die Wachstum und Möglichkeiten ermöglichen. Nicht in Form von oberflächlichen Power Point Slogans und Pseudogeschäftigkeiten, sondern in echten menschlichen Beziehungen. Da dies in vielen Organisationen nicht stattfindet, Ängste nicht adressiert werden, erleben wir bei Veränderungen immer folgende Reaktionen:

• Leugnung: „Das betrifft meine Branche nicht oder es wird nicht so schlimm werden.“

• Widerstand: „Wir können mit unserem Geschäftsmodell, Fachwissen oder Gegebenheiten der Branche der Digitalisierung trotzen – unsere Kunden schätzen unseren Zugang so wie er ist.“

• Innere Emigration: „Ich setze mich mit diesen Digitalisierungsthemen nicht mehr auseinander, das sollen andere machen. Mit dieser Entwicklung kann und will ich nicht mehr Schritt halten.“

Eher selten ein

• Proaktives Verhalten „Wir gestalten unsere Zukunft selbst. Wir stellen uns in Frage und wissen, dass wir uns weiter entwickeln müssen. Der Status quo – das Erreichte spornt uns an, uns weiter zu verändern. Wir beobachten ganz genau, was sich in der Welt so tut und gehen dann unseren Weg.“

Künstliche Intelligenz bedeutet aber nicht ein wenig mehr IT oder Automatisierung, sondern einen fundamental anderen Ansatz, wie wir Führen, Zusammenarbeiten und uns Organisieren. Dies wird uns uns aber nur gelingen, wenn wir eine Kultur und Bewusstsein entwicklen, das growth mindset genannt wirt, im Gegensatz zu einem fixed mindset.

Was das genaue bedeutet und wie es in Organisationen entstehen kann, erfahren Sie hier:

Fixed Mindset

Diejenigen, die in einer statischen Denkweise agieren, machen sich Sorgen (oder vermeiden sogar Situationen), in denen man das Gefühl hat, unvorbereitet oder erfolglos zu sein.

Häufige Merkmale bei fixed Mindset - statischer Denkweise:

• Abneigung gegen alles Neue

• Verharren in alten Mustern und Strukturen

• Strikte Ablehnung gegenüber dem Neuen

• Vermeidung von nützlichem Feedback

• Erfolg anderer als Bedrohung betrachten

Eine der wichtigsten Nebenwirkungen dieses Handelns in einer statischen Denkweise ist, dass die "Fixed-Mindset-Denker" ständig nach externer Bestätigung suchen.

Growth Mindset

Personen mit dynamischer wachstumsorientierter Denkweise neigen dazu in Möglichkeiten zu denken, nehmen sich als Gestalter und Schöpfer wahr, “verteilen die Karten” und sehen ihr Potenzial als grenzenlos an.

Zu den allgemeinen Merkmalen von Personen mit einer Growth Mindset - Wachstumsmentalität gehören:

• Glaube, dass ihr Können ein Ergebnis ihrer Bemühungen ist

• In Möglichkeiten denken

• Fehler als wichtiger Lernerfahrung sehen

• Nicht Opfer oder Jammern sondern Gestalter

• Sich vom Erfolg anderer inspirieren lassen

Eine der auffälligsten Eigenschaften eines Growth Mindset - Denkenden ist die Fähigkeit zur Selbstbestätigung, dadurch wird das ständige Zustimmungsbedürfnis anderer unwichtig.

Wie heute Growth Mindset in Organisationen verhindert wird

• Silodenken in Form von „Ich-bin-meine-Position“ Syndrom: Mitarbeiter in Organisationen fokussieren sich oft nicht auf “das Ganze”, sondern nur auf einen kleinen Teil davon, auf die eigenen Aufgaben. Es wird nicht der individuelle Beitrag am Organisationsziel gelebt und kommuniziert, daher fehlt es an gemeinsamer Ausrichtung mit enormen Ineffizienzen.

• „Die Anderen“ Syndrom: Wenn Menschen sich nur auf ihre eigenen Aufgaben fokussieren, werden sehr leicht “Sündenböcke” gesucht und “die Anderen” zur Verantwortung gezogen. Andere Personen, Abteilungen oder Firmen (z.B. Konkurrenz) werden als Ursache der Probleme gesehen, der eigene Beitrag am Ganzen weder gesehen noch erkannt. Kein Handlungsspielraum scheint vorhanden, viele Menschen glauben ohnmächtig in der Falle zu sitzen - “ich kann ja eh nichts tun”!

• “Gekochte Frosch Syndrom“: Ein Frosch, der in einer Pfanne sitzt, in der Wasser langsam heißer wird, stirbt, sobald das Wasser kocht, da er die kleinen Änderungen der Temperatur nicht wahrnehmen kann. Es ist in einer Organisation ebenso existentiell wichtig, kleine Veränderungen nicht nur wahrzunehmen, sondern anzusprechen und zu handeln.

• „Mythos des Managementteams“: In einer starren Organisation, wo Lernen nicht integriert ist, wird Eigenverantwortung an das Managementteam delegiert. MitarbeiterInnen fühlen sich nicht verantwortlich für die kontinuierliche Verbesserung und das Lösen von Problemen.

Wie Growth Mindset in Organisationen gefördert werden kann

• Echte Beziehungen:

  Menschen haben einen explorativen Kern, jeder Mensch will im Grunde leisten und beitragen, so kommen Menschen auf die Welt. Durch unsere westliche kirchlich besetzte Schuldogmatik, Angst vor Strafen und entfremdeten Beziehungen haben wir vor allem durch unser Schulsystem die Lust am Gestalten verloren. Echte Beziehungen in Organisationen sind der erste Schritt.

• “Try again. Fail again. No matter. Fail again. Fail better.” (Beckett):

  Erst wenn das Ausprobieren einen spielerischen Charakter bekommt, wir erkennen, dass Scheitern die wichtigste Quelle für Lernen sind, kann Wachstum entstehen. Es muss in Organisationen ein Raum entstehen, wo dies möglich sein kann.

• Die Lösungen von gestern sind die Probleme von morgen: 
  Nicht kurzfristige “Treffer” suchen, die vielleicht populär oder trendig sind, sondern die leisen, oft unbemerkten Hebel im System suchen. Die zugrunde liegenden Muster oder mentalen Modelle erkennen, ansprechen und mit diesen arbeiten. Sich Zeit lassen, Entwicklung hat seinen eigene Dynamik.

• Entwicklung einer gemeinsamen Vision:
  Nicht mit Powerpoint Folie in Hochglanz, sondern in Form eines gelebten, lebendigen, ganzheitlichen Bildes, das gemeinsam erarbeitet wird und Klarheit gibt, wohin die Reise der Organisation geht, vor allem warum sie dorthin geht.

• Das Verhalten verbessert sich, bevor es sich verschlechtert:
  Wenn Maßnahmen oder Lösungen nur oberflächlichen Charakter haben, dann gibt es vor der Verschlechterung eine kurze Verbesserung. Kurzfristige Erfolge verleiten zur Wiederholung, da aber nur Symptome geheilt werden, tritt irgendwann Verschlechterung ein.

• Ursache und Wirkung liegen oft zeitlich weit auseinander:
  Daher haben oft kurzfristige Maßnahmen auch nur eine geringe Wirkung, wenn man nicht das große Ganze sieht. Zuerst muss die Saat gesetzt werden, am richtigen Platz mit den richtigen Rahmenbedingungen, dann findet Wachstum ganz natürlich zu seiner eigenen Zeit statt.

• Kleine Veränderungen können eine Riesenwirkung haben: 
  Wenn man auf Strukturen achtet und nicht auf Ereignisse, kann man auf Kausalitäten achten und tiefere Strukturen erkennen, dann kann man mit kleinen Hebeln große Wirkungen in Systemen erzielen. Solche „Hebel“ erscheinen einem meist fernliegend, weil sie nicht räumlich und zeitlich zusammenliegen.

Organisationen werden in den nächsten Jahren nur dann erfolgreich bleiben, wenn sie einen “Growth Mindset” etablieren und weiterentwickeln, davon bin ich überzeugt. Denn wir erleben gerade einen “Buchdruck” Momentum, die Produktivitätsschübe durch Künstliche Intelligenz sind revolutionär und werden nur gelingen, wenn wir die Menschen mitnehmen. Dann werden wir die Erfahrung machen, dass growth mindst unfastbar viel Freude macht, weil dies etwas unterstützt, was in uns angelegt ist: Entwicklung,

Bei unserer nächsten Lerneise ins Silicon Valley vom 26.Juni - 30. Juni 2023 werden wir erfahren, wie dies gelingen kann.

Autor: Mag. Werner Sattlegger, Founder und CEO Art of Life, begleitet Unternehmen und Führungskräfte im digitalen Wandel, lebt in Österreich und San Francisco